打造優(yōu)秀高層團隊的幾個步驟（三）

添加日期：2012年3月28日 閱讀：830

結(jié)果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時甚至采取截然相反的行動。例如，一個團隊想提高交叉銷售額，而另一個團隊卻拒絕向他們提供相關(guān)的客戶信息，因為后者想“獨占”與這些客戶的關(guān)系。 
    **執(zhí)行官可以采取幾個措施，來解決團隊互動機制問題。首先是與團隊一起找原因，就為什么團隊成員無法有效協(xié)作這一問題達成客觀的共識。有幾個工具可以用于此目的，包括高層團隊調(diào)查、團隊成員面談，以及對于每一個**進行360度的全方位評估。這家拉丁美洲保險公司的**執(zhí)行官運用了這幾種方法，發(fā)現(xiàn)高層團隊的成員需要首先建立彼此之間和與組織之間的關(guān)系和信任感，然后才能就新的企業(yè)戰(zhàn)略和如何為了實現(xiàn)目標而對公司文化進行必要的轉(zhuǎn)變達成一致（要詳細了解如何建立信任感，請參見“一線管理創(chuàng)新快訊”）。這支高層團隊在企業(yè)文化方面引發(fā)的重要轉(zhuǎn)變是，團隊成員需要對轉(zhuǎn)變公司績效和文化各負其責，并有責任監(jiān)督彼此對承諾的履行情況。 
    要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施，*好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。那家礦業(yè)公司的**執(zhí)行官知道，在董事會重點討論團隊互動機制的會議上，他的方法（即放任未解決的討論繼續(xù)下去，寄望于團隊達成共識并做出承諾）并不可行，團隊希望他能夠介入。一旦清楚了這一點，該**執(zhí)行官就在各方之間協(xié)調(diào)出一項決定，使團隊立即開始實施。 
    **執(zhí)行官往往需要進行多次干預(yù)。當那家金融服務(wù)公司的**執(zhí)行官認識到團隊的協(xié)調(diào)工作做得有多差時，他采取了相應(yīng)的措施，例如，主持召開一系列高層團隊非現(xiàn)場會議，目的是提高大家對戰(zhàn)略的一致認同。其結(jié)果之一是：團隊對集體議程中有關(guān)組織的部分進行了協(xié)調(diào)，團隊成員承諾與公司基層**進行定期溝通和交流，以確保他們也能根據(jù)新戰(zhàn)略進行統(tǒng)一協(xié)作。一年后，在運營改進舉措的目標問題上，高層團隊遠比以前更團結(jié)一致了，高管中認為團隊擁有明確方向的比例翻了一番，達到了70%，而且團隊工作時也不再將精力分散于多個目的。與此同時，運營方面得到了不斷改進：成本較同期下降了20%，而準時完成的工作比例上升8%，達到了96.3%. 
    *后，大多數(shù)團隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。例如，那家保險公司的**執(zhí)行官要求高層團隊中每個成員的績效指標（如成本控制和員工滿意度）都要達標，并促使他們共享各部門的績效數(shù)據(jù)。通過這種方法，這些高管通過彼此監(jiān)督，對績效負起了責任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現(xiàn)象無法再延續(xù)下去。在兩年時間里，團隊的互動機制和公司的財務(wù)狀況都得到了改善，投資回報率從8.8%升至16.6%，這在很大程度上是因為整個團隊更有效地履行了職責，確保公司能達到自身的成本控制和增長目標。 
    每一個高層團隊都是**的，每一位**執(zhí)行官也需要應(yīng)對一組同樣獨特的難題。正如前面的例子所揭示的，組建一支卓有成效的高層團隊通常需要良好的診斷，然后還要進行一系列研討會和現(xiàn)場工作，以便在團隊專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時使團隊能夠順利互動。當**執(zhí)行官認真保證自己的高層團隊有意愿、也有能力幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，保證團隊始終專注于正確的主題，并認真管理團隊的互動機制時，她就很有可能收到實效。*優(yōu)秀的高層團隊將共同擔負責任，培養(yǎng)保持和改進自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優(yōu)勢。 
        責任編輯：季蕓    www.atm-sprinta.com     2012-3-28 10:50:40

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