你知道醫(yī)藥人的戰(zhàn)略管理辦公室？知道是作什么呢嗎？

添加日期：2017年11月3日 閱讀：680

大多數(shù)組織都有宏偉的發(fā)展戰(zhàn)略，但是它們往往在實(shí)施階段遭遇失敗。

各種信息來(lái)源顯示，戰(zhàn)略實(shí)施的失敗率在60%到90%之間。貝恩咨詢?cè)谝豁?xiàng)針對(duì)八個(gè)工業(yè)化國(guó)家中大型企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，87.5%的公司未能在1988 - 1998年間實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。在這里我們把利潤(rùn)增長(zhǎng)定義為每年5.5%的實(shí)際收入增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率(利潤(rùn)等于收入減去資本成本)。有趣的是，在這項(xiàng)研究中90%的公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中提出的目標(biāo)增長(zhǎng)率超出實(shí)際增長(zhǎng)率，只有少數(shù)公司實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。



在過(guò)去的15年里，我們研究了一些使用平衡計(jì)分卡作為新戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)而使得績(jī)效大幅增長(zhǎng)的公司，這些成功的公司調(diào)整關(guān)鍵管理流程從而讓戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。許多成功的公司現(xiàn)在已經(jīng)建立了全新的公司層面的單位——戰(zhàn)略管理辦公室，從而保證重點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性。

但是，并非所有公司都理解戰(zhàn)略管理辦公室對(duì)協(xié)調(diào)現(xiàn)有流程與公司戰(zhàn)略的重要性。許多公司在開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡后，往往會(huì)犯一個(gè)重大的錯(cuò)誤——即像從前一樣分配資源，制定預(yù)算，報(bào)告，溝通，審核績(jī)效。

支離破碎的管理流程

在沒(méi)有整合的、統(tǒng)一的戰(zhàn)略視角指導(dǎo)下，不同業(yè)務(wù)單元在一年中的不同時(shí)間內(nèi)實(shí)施了各異的管理流程。戰(zhàn)略管理流程一般從財(cái)年中期開(kāi)始，在這個(gè)階段，戰(zhàn)略規(guī)劃部門將組織幾天的連續(xù)會(huì)議，管理團(tuán)隊(duì)基于公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)以及威脅，外部環(huán)境的變化和新的知識(shí)對(duì)上一年的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行更新。但是，高管們?nèi)狈σ粋�(gè)溝通戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單框架，而這個(gè)框架和規(guī)劃會(huì)議同樣重要。

隨后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門，如人力資源和信息技術(shù)，更新各自的年度戰(zhàn)略規(guī)劃。 這些單元的戰(zhàn)略通常不是由企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)制定的，因此他們普遍不關(guān)注各單元之間如何協(xié)同工作才能實(shí)現(xiàn)*大化的協(xié)同作用。我們的研究表明，67%的人力資源和IT部門與業(yè)務(wù)單元和企業(yè)戰(zhàn)略并不一致，他們的規(guī)劃并不支持企業(yè)或業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略舉措。

在第三和第四季度，財(cái)務(wù)部門接過(guò)指揮棒，開(kāi)始編制年度預(yù)算，審批下一年的運(yùn)營(yíng)支出、可自由支配項(xiàng)目支出和投資項(xiàng)目支出，并建立下一年的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如收入、費(fèi)用、營(yíng)業(yè)毛利和利潤(rùn)等。同樣地，這個(gè)過(guò)程通常不是由公司戰(zhàn)略指導(dǎo)實(shí)施的，60%的企業(yè)沒(méi)有把財(cái)政預(yù)算和戰(zhàn)略重點(diǎn)緊密連接起來(lái)。

到了年末，人力資源部評(píng)估所有員工的績(jī)效，決定他們的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)措施，并指導(dǎo)所有員工更新他們下一年的目標(biāo)和計(jì)劃。但是研究表明，70%的中層管理人員和超過(guò)90%的一線員工的獎(jiǎng)金與戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否并無(wú)緊密聯(lián)系。

縱觀隨后的一年，高管每月至少見(jiàn)一次面，審查預(yù)算進(jìn)展，并采取行動(dòng)以滿足短期目標(biāo)。 這種討論總是關(guān)注短期的運(yùn)營(yíng)，戰(zhàn)術(shù)和危機(jī)應(yīng)對(duì)措施。85%的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)表示，他們每月討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間低于一小時(shí)，而50%的人表示他們每月進(jìn)行戰(zhàn)略討論的時(shí)間幾乎為0。

同時(shí)，內(nèi)部溝通系統(tǒng)持續(xù)向員工更新關(guān)于公司的信息，但是這些消息通常與業(yè)務(wù)部門和企業(yè)的戰(zhàn)略無(wú)關(guān);因此95%的員工聲稱他們不知道或不理解公司戰(zhàn)略。如果連*接近客戶并為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值的員工都不知道公司戰(zhàn)略是什么，那么他們也就無(wú)法幫助組織實(shí)施戰(zhàn)略。

*后，企業(yè)的知識(shí)共享通常關(guān)注流程改進(jìn)的機(jī)會(huì)。幾乎沒(méi)有系統(tǒng)性資源配置在那些支持有效戰(zhàn)略實(shí)施和*佳實(shí)踐的知識(shí)上。

由于戰(zhàn)略管理過(guò)程中責(zé)任的分散和不協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略執(zhí)行的高失敗率并不意外。

新興的戰(zhàn)略管理辦公室

大多數(shù)公司*初把平衡計(jì)分卡當(dāng)作一個(gè)由跨職能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目。在創(chuàng)建計(jì)分卡的*后階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的**變成了計(jì)分卡系統(tǒng)的管理者，并加上一個(gè)如副總裁或總監(jiān)的頭銜。該計(jì)分卡系統(tǒng)管理者負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施過(guò)程，并作為企業(yè)內(nèi)部解決有關(guān)計(jì)分卡相關(guān)問(wèn)題的咨詢顧問(wèn)。但對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，這就意味著他們平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的結(jié)束——它們有了一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)，但他們并沒(méi)有改變?nèi)魏喂芾砹鞒滩⒓右岳�用�?

相比之下，成功的公司變革關(guān)鍵管理流程從而聚焦戰(zhàn)略實(shí)施。他們將平衡計(jì)分卡項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提升為一個(gè)新型的公司層級(jí)辦公室，我們稱之為戰(zhàn)略辦公室管理，從而保持對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)關(guān)注，這個(gè)新辦公室的出現(xiàn)使我們意識(shí)到組織的管理結(jié)構(gòu)之間的縫隙。所有組織都有管理財(cái)務(wù)，人力資源，信息技術(shù)，市場(chǎng)營(yíng)銷，戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品質(zhì)量的辦公室，但是很少有一個(gè)辦公室或部門的首要責(zé)任是管理戰(zhàn)略。雖然*終戰(zhàn)略執(zhí)行是一線經(jīng)理和員工的責(zé)任，但是圖1 所示的證據(jù)表明，沒(méi)有高層的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，關(guān)鍵的管理流程常常會(huì)忽略戰(zhàn)略的目的，或者與業(yè)務(wù)部門的職能不相協(xié)調(diào)，*終導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施的潰敗。

很少組織在一開(kāi)始就擁有一個(gè)全能型的戰(zhàn)略辦公室。

以克萊斯勒集團(tuán)為例，20世紀(jì)90年代初，克萊斯集團(tuán)憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大成功,但之后則陷入了低迷期。再加上經(jīng)濟(jì)衰退、成本上升和進(jìn)口汽車對(duì)市場(chǎng)份額的蠶食,該汽車巨頭的績(jī)效每況愈下。到2000年，公司預(yù)計(jì)下一年度將虧損超過(guò)50億美元。這時(shí)候，一個(gè)新的**執(zhí)行官——迪特爾·蔡澈上任了，他與當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)商業(yè)戰(zhàn)略的副總裁比爾·羅素以及管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以削減短期成本(減少了30億美元的財(cái)政赤字)和持續(xù)投資研發(fā)產(chǎn)品為特點(diǎn)的公司戰(zhàn)略。羅素的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)和公司管理團(tuán)隊(duì)合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。隨后，該團(tuán)隊(duì)擔(dān)任培訓(xùn)師和咨詢顧問(wèn)，幫助克萊斯勒公司的業(yè)務(wù)單元根據(jù)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)情況，建立本土化的計(jì)分卡系統(tǒng)，因地制宜調(diào)整各地運(yùn)營(yíng)體系，并使之與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。在完成計(jì)分卡設(shè)計(jì)的初始階段后，羅素的團(tuán)隊(duì)還負(fù)責(zé)計(jì)分卡的數(shù)據(jù)收集和流程報(bào)告，這是一個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的典型演進(jìn)案例。

這個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)還牽頭準(zhǔn)備用來(lái)向員工傳達(dá)公司新戰(zhàn)略和計(jì)分卡的材料。在每次管理層會(huì)議之前，蔡羅素均會(huì)向高層簡(jiǎn)單匯報(bào)通過(guò)平衡計(jì)分卡發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題以及所需的糾正行動(dòng)。 作為高管團(tuán)隊(duì)的一員，羅素在每次會(huì)議之后都要跟進(jìn)計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施，以確保行動(dòng)計(jì)劃得到傳達(dá)和實(shí)施。在兩年內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職能范圍得到了擴(kuò)展，新納入了許多全公司范圍的戰(zhàn)略實(shí)施流程，這種全新的戰(zhàn)略實(shí)施方法在2004年取得成果。這一年，盡管國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)十分疲軟，克萊斯勒公司仍舊推出了一系列令人心動(dòng)的新汽車，并實(shí)現(xiàn)了12億美元的利潤(rùn)。

美國(guó)陸軍平衡計(jì)分卡項(xiàng)目也經(jīng)歷了類似的演進(jìn)過(guò)程。五角大樓總部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在參謀長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，開(kāi)發(fā)了初始平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，即戰(zhàn)略部署系統(tǒng)。該項(xiàng)目組還選擇了用于匯報(bào)計(jì)分卡的軟件系統(tǒng)，并定期為平衡計(jì)分卡提供及時(shí)有效的數(shù)據(jù)信息。隨后，在項(xiàng)目小組的幫助下，13個(gè)大的指揮部以及位于全球各地的300多個(gè)分區(qū)指揮部建立了計(jì)分卡系統(tǒng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還負(fù)責(zé)為各地方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)，咨詢，軟件以及在線支持，并負(fù)責(zé)審查地方團(tuán)隊(duì)制作的計(jì)分卡，以確保本地目標(biāo)與參謀長(zhǎng)闡述的總體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

除了戰(zhàn)略部署系統(tǒng)項(xiàng)目的管理者和顧問(wèn)這樣的傳統(tǒng)角色，美國(guó)陸軍項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和克萊斯勒?qǐng)F(tuán)隊(duì)一樣，還負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略宣傳的方案。該團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一個(gè)網(wǎng)站，分為機(jī)密版和非機(jī)密版，在全球均可登陸瀏覽;建立了一個(gè)包含戰(zhàn)略部署系統(tǒng)信息的圖書館門戶;撰寫了關(guān)于戰(zhàn)略部署系統(tǒng)的文章，發(fā)行戰(zhàn)略部署系統(tǒng)通訊雙月刊，組織戰(zhàn)略部署系統(tǒng)年度會(huì)議，與每個(gè)級(jí)別的管理層定期舉行電話會(huì)議，并進(jìn)行計(jì)分卡的線上和線下培訓(xùn)。通過(guò)對(duì)于教育士兵和文職雇員廣泛的戰(zhàn)略宣傳對(duì)贏得他們對(duì)戰(zhàn)略的支持至關(guān)重要。和克萊斯勒一樣，在陸軍中央項(xiàng)目小組的推動(dòng)下，美軍總部每個(gè)月都對(duì)駐扎在全球各地的美國(guó)陸軍的戰(zhàn)備情況展開(kāi)討論。

在克萊斯勒集團(tuán)和美國(guó)陸軍的案例中，一個(gè)初始為了實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目而組建的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在正在管理一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)過(guò)程，平衡計(jì)分卡聯(lián)結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略和流程管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略管理辦公室的角色

我們對(duì)平衡計(jì)分卡*佳實(shí)踐的研究確定了應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略的辦公室進(jìn)行管理或整合的九個(gè)跨職能流程。前三個(gè)流程——計(jì)分卡管理，組織協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略評(píng)估，是戰(zhàn)略管理辦公室與生俱來(lái)的職能，這些流程并不先于平衡計(jì)分卡存在，因此它們的引入并不會(huì)干擾其他部門的工作。中間三個(gè)關(guān)鍵流程——戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略溝通和舉措管理，已經(jīng)被現(xiàn)有的組織單位執(zhí)行，我們認(rèn)為這些過(guò)程*終應(yīng)被納入機(jī)構(gòu)中心并給予戰(zhàn)略關(guān)注。后三個(gè)流程——預(yù)算規(guī)劃，人力資源協(xié)調(diào)和*佳實(shí)踐分享，則是其它職能部門的責(zé)任。因此，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該起著協(xié)調(diào)作用，確保這些流程與公司策略緊密連接。

通過(guò)戰(zhàn)略管理辦公室對(duì)這九個(gè)流程的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)，以前分散的，不和諧的或缺少管理的流程現(xiàn)在以一體化的方式為企業(yè)提供切切實(shí)實(shí)的成果，下面我們將具體描述九個(gè)過(guò)程。

核心流程

如下所述，戰(zhàn)略管理辦公室是大多數(shù)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任：

1. 計(jì)分卡管理

戰(zhàn)略管理辦公室是平衡計(jì)分卡的**所有者。

首先，在年度戰(zhàn)略會(huì)議上，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保戰(zhàn)略的變化及時(shí)反映在公司的平衡計(jì)分卡地圖中。即使戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有發(fā)生任何變化，戰(zhàn)略管理辦公室也應(yīng)引出關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)是否要更改任何計(jì)分卡措施的討論。

其次，一旦管理團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)了下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略管理辦公室就應(yīng)該為高管團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)，幫助他們?yōu)橄乱荒甑墓ぷ鬟x擇目標(biāo)并確定戰(zhàn)略舉措，以對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡所測(cè)量的目標(biāo)績(jī)效。

2. 組織協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭�整個(gè)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略形成共識(shí)，包括如何識(shí)別和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。實(shí)現(xiàn)組織協(xié)調(diào)是平衡計(jì)分卡的成功者和失敗者之間的主要區(qū)別,達(dá)成共識(shí)能為*復(fù)雜的組織明確戰(zhàn)略重點(diǎn)并促進(jìn)相互合作。遺憾的是，許多組織沒(méi)有把組織協(xié)調(diào)當(dāng)作一個(gè)過(guò)程進(jìn)行積極主動(dòng)管理，而戰(zhàn)略管理辦公室則促進(jìn)平衡計(jì)分卡在組織不同層級(jí)的并行發(fā)展。

3. 戰(zhàn)略評(píng)估

每月的管理會(huì)議是過(guò)程控制的基石，它為評(píng)估平衡計(jì)分卡的績(jī)效和調(diào)整戰(zhàn)略提供了機(jī)會(huì)。 在會(huì)議上，管理層對(duì)戰(zhàn)略的基本假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，學(xué)習(xí)新的知識(shí)并發(fā)起新的行動(dòng)。

在管理會(huì)議開(kāi)始前，戰(zhàn)略管理辦公室簡(jiǎn)單向**執(zhí)行官匯報(bào)*近從平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問(wèn)題。這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)形成了會(huì)議的議程，從而使會(huì)議專注于戰(zhàn)略評(píng)估和學(xué)習(xí)方面，而不僅僅是短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和危機(jī)管理。戰(zhàn)略管理辦公室還負(fù)責(zé)監(jiān)督會(huì)議流程，確定行動(dòng)計(jì)劃，并在會(huì)后持續(xù)跟進(jìn)以確保該行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施。由于董事會(huì)在評(píng)估和指導(dǎo)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位，戰(zhàn)略管理辦公室還需要幫助**財(cái)務(wù)官準(zhǔn)備董事會(huì)材料、制定董事會(huì)議程。

4. 戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)進(jìn)行內(nèi)部和外部競(jìng)爭(zhēng)分析，情境規(guī)劃，組織和運(yùn)行年度戰(zhàn)略會(huì)議，并協(xié)助管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

但是戰(zhàn)略不應(yīng)該是一年一次的工作，即使*好的戰(zhàn)略制定流程也必須進(jìn)行溝通，獲取資源，測(cè)試和修改，以吸收真實(shí)世界的反饋。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)從當(dāng)年組織內(nèi)部發(fā)起的戰(zhàn)略中進(jìn)行篩選，使管理團(tuán)隊(duì)可以考慮采納員工提出的創(chuàng)新理念。高管團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該定期審查現(xiàn)有的策略，畢竟，戰(zhàn)略包含有關(guān)內(nèi)部行動(dòng)和他們對(duì)于外部機(jī)構(gòu)的預(yù)期影響因果關(guān)系的假設(shè)，如客戶和股東。平衡計(jì)分卡的測(cè)量為這些假設(shè)提供有效證據(jù)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)定期在管理層會(huì)議中被討論，如果討論發(fā)現(xiàn)這些假設(shè)是無(wú)效的，那么策略應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整更新。舉個(gè)例子，兩個(gè)主要的零售銀行的并購(gòu)整合策略是“保留**的客戶賬戶”。隨著戰(zhàn)略的實(shí)施，銀行發(fā)現(xiàn)了很多無(wú)利可圖的客戶關(guān)系。于是，該銀行迅速修正其戰(zhàn)略為：“保持盈利的客戶資產(chǎn)的**”，允許量小且無(wú)利可圖的客戶自愿離去。這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變每年為銀行的賬本底線新增超過(guò)5000萬(wàn)美元。

5. 戰(zhàn)略溝通

如果員工能夠推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，那么與員工進(jìn)行有效的溝通，告知他們平衡計(jì)分卡的測(cè)量、目標(biāo)及舉措，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施是至關(guān)重要的。例如，佳能美國(guó)公司將其內(nèi)部溝通過(guò)程稱為“民主化策略”過(guò)程。作為一家將決策權(quán)力下放的日本公司，佳能的戰(zhàn)略管理辦公室向所有員工介紹平衡計(jì)分卡，以在所有業(yè)務(wù)部門和支持功能部門促進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略廣泛和深遠(yuǎn)的理解。

這個(gè)過(guò)程的主要責(zé)任因組織而異。在一些組織，企業(yè)宣傳部設(shè)計(jì)溝通渠道并通過(guò)多種渠道傳遞消息。對(duì)于這些組織，戰(zhàn)略管理辦公室的主要作用在于協(xié)調(diào)，審查消息的內(nèi)容和頻率，以確保溝通過(guò)程的有效性。

在另外一些組織，如克萊斯勒，佳能，和美國(guó)軍隊(duì)等，企業(yè)的宣傳部門對(duì)戰(zhàn)略缺乏了解，尤其是在平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的早期階段。在這些情況下，戰(zhàn)略管理辦公室肩負(fù)戰(zhàn)略溝通的主要責(zé)任。

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略管理辦公室還必須確保雇員教育計(jì)劃中包含對(duì)平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)和教育，例如那些由企業(yè)大學(xué)運(yùn)行的教育計(jì)劃和新員工的培訓(xùn)教育計(jì)劃。此外，由于直接通過(guò)CEO傳達(dá)信息是*有效的通信渠道之一，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)協(xié)助起草由CEO發(fā)布的戰(zhàn)略訊息。

6. 戰(zhàn)略舉措管理

戰(zhàn)略舉措通常是旨在幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的跨職能項(xiàng)目。戰(zhàn)略舉措的甄選推動(dòng)管理變革的進(jìn)程并產(chǎn)生結(jié)果。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，戰(zhàn)略舉措應(yīng)從日常經(jīng)營(yíng)管理中分離開(kāi)來(lái)，單獨(dú)管理。

高管團(tuán)隊(duì)通常把戰(zhàn)略舉措作為其年度規(guī)劃的一部分，這些措施可能包括全面質(zhì)量管理方案和提高運(yùn)營(yíng)與客戶管理質(zhì)量的重大技術(shù)投資，新舉措可能會(huì)在全年的任意時(shí)間出現(xiàn)，因此應(yīng)不斷評(píng)估整個(gè)戰(zhàn)略舉措組合并優(yōu)先排序。

在一年中，戰(zhàn)略管理辦公室監(jiān)督所有的戰(zhàn)略舉措，以確保它們被積極主動(dòng)地管理，并著眼于合并或消除一些無(wú)效的戰(zhàn)略舉措，戰(zhàn)略管理人員定期在管理的會(huì)議上報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況。此外，戰(zhàn)略管理辦公室經(jīng)常主動(dòng)地管理戰(zhàn)略舉措，以確保它們有足夠的資源、優(yōu)先地位和關(guān)注度，這對(duì)于跨職能和跨部門的戰(zhàn)略舉措來(lái)說(shuō)特別重要，因?yàn)檫@些舉措不屬于單一的業(yè)務(wù)或職能部門。

對(duì)于那些屬于某一業(yè)務(wù)或職能部門的戰(zhàn)略舉措，戰(zhàn)略管理辦公室起著協(xié)調(diào)作用。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室并不用定期向管理層匯報(bào)戰(zhàn)略舉措的進(jìn)度，只需當(dāng)一項(xiàng)舉措進(jìn)度滯后、超出預(yù)算或者是結(jié)果低于預(yù)期的時(shí)候進(jìn)行干預(yù)。

7. 計(jì)劃和預(yù)算

預(yù)算，人力資源規(guī)劃，信息技術(shù)投資和營(yíng)銷計(jì)劃必須與戰(zhàn)略相結(jié)合。如果沒(méi)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略管理辦公室的角色，職能性的計(jì)劃可能過(guò)于狹窄和太技術(shù)性，導(dǎo)致整體策略難以實(shí)施。

戰(zhàn)略管理辦公室與財(cái)政部門合作以確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)程中的目標(biāo)相一致。 另外，戰(zhàn)略管理辦公室確保財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算涵蓋了戰(zhàn)略舉措所需的資金和人員資源。正如上文所提到的，許多戰(zhàn)略舉措是跨職能部門的，因此不能由業(yè)務(wù)部門或職能部門提供資金支持。

戰(zhàn)略管理辦公室與人力資源辦公室的協(xié)調(diào)以確保招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)施所需的技能相一致。戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭�信息技術(shù)部門鑒定和選擇對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施*有幫助的數(shù)據(jù)庫(kù)、基礎(chǔ)設(shè)施投資項(xiàng)目和應(yīng)用程序，確保營(yíng)銷部門的計(jì)劃與該戰(zhàn)略的顧客價(jià)值主張和目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔保持一致。

8. 人力資源協(xié)調(diào)

目標(biāo)設(shè)定，薪酬體系和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展都屬于人力資源領(lǐng)域內(nèi)的以員工為中心的流程。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)這些流程使得員工和發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合時(shí)，人力資本將會(huì)大大提高。將以員工為中心的流程和公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來(lái)應(yīng)該是人力資源經(jīng)理和戰(zhàn)略管理辦公室共同的責(zé)任。通過(guò)這種方式，雇員的目標(biāo)，薪酬，發(fā)展計(jì)劃和激勵(lì)將得以協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略將成為每個(gè)人息息相關(guān)的工作。

9. *佳實(shí)踐分享

提升戰(zhàn)略實(shí)施質(zhì)量的想法可以在組織的任何地方出現(xiàn)，許多這些想法可以在不同的業(yè)務(wù)和職能單元被應(yīng)用。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該促進(jìn)整個(gè)組織內(nèi)*佳做法的鑒定和交流，幫助這些想法跨越部門、職能和業(yè)務(wù)單元的邊界。 在具有強(qiáng)大和積極的**知識(shí)官或?qū)W習(xí)官的組織里，戰(zhàn)略管理辦公室在這一過(guò)程中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。如果指定**知識(shí)官或?qū)W習(xí)官不存在，那么戰(zhàn)略管理辦公室在組織中擔(dān)負(fù)推廣創(chuàng)意和*佳實(shí)踐的工作。

戰(zhàn)略管理辦公室的定位

戰(zhàn)略執(zhí)行需要持續(xù)的組織變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權(quán)才能進(jìn)行。當(dāng)戰(zhàn)略管理辦公室能直接向CEO匯報(bào)時(shí)，才將是*有效的。

戰(zhàn)略管理辦公室和CEO之間用虛線連接，和另一個(gè)高管如CFO或COO之間用實(shí)線連接。當(dāng)戰(zhàn)略管理辦公室是定位在戰(zhàn)略規(guī)劃部門或財(cái)務(wù)部門時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用比較廣泛。

在墨西哥保險(xiǎn)公司GNP中，戰(zhàn)略管理辦公室同時(shí)向**執(zhí)行官和到**財(cái)務(wù)官匯報(bào)工作，制定與CEO和CFO每周會(huì)議的議程，并參加與公司六大高管的每周例會(huì)。此外，GNP公司的戰(zhàn)略管理辦公室還與兩大主要業(yè)務(wù)部門和九個(gè)職能部門的20 位平衡計(jì)分卡管理人員，以及與重大戰(zhàn)略舉措的管理者建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使得戰(zhàn)略管理辦公室能有效協(xié)調(diào)九個(gè)業(yè)務(wù)和服務(wù)支持單位所做的戰(zhàn)略規(guī)劃。

這種組織架構(gòu)有一個(gè)不太理想的變體，戰(zhàn)略管理辦公室在CEO的兩個(gè)層級(jí)之下，并且沒(méi)有直接向CEO報(bào)告的權(quán)力。在這種情況下，所有的戰(zhàn)略管理辦公室的任務(wù)和進(jìn)程在得到CEO的注意之前，必須先通過(guò)CFO或COO進(jìn)行審核和過(guò)濾。

一種更差且不可持續(xù)的情況是，戰(zhàn)略管理辦公室在CEO三級(jí)以下。當(dāng)平衡計(jì)分卡完全被看作是績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)時(shí)，而不是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心時(shí)，這樣的組織架構(gòu)常常會(huì)出現(xiàn)。

一些管理人員反對(duì)將他們自主決策歸屬于公司總體決策的框架下。圣瑪麗德盧斯診所的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)主管芭芭拉·博辛告訴我們，因?yàn)榻?jīng)理們知道她可以向公司的**營(yíng)運(yùn)及行政總裁直接匯報(bào)，所以她能夠順利克服這些阻撓。如果戰(zhàn)略辦公室只是隸屬于財(cái)務(wù)或規(guī)劃部門，那么它就很難要求高級(jí)管理人員對(duì)一些重要的戰(zhàn)略管理事項(xiàng)給予同等的尊重和關(guān)注。

大多數(shù)組織的戰(zhàn)略管理辦公室只有10個(gè)或更少的人。我們的目標(biāo)不是構(gòu)建一個(gè)新的大型官僚機(jī)構(gòu)，但是戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)首要任務(wù)，因此戰(zhàn)略管理不能讓原本就很繁忙的人員來(lái)實(shí)施執(zhí)行。

一些報(bào)告顯示，分配給戰(zhàn)略管理辦公室的人數(shù)并不等于凈增加的員工人數(shù); 流程化聚焦化管理使得組織能夠消除或大大減少分配給其他人的數(shù)據(jù)報(bào)告和分析的任務(wù)。

例如，在佳能美國(guó)，戰(zhàn)略規(guī)劃部門之前一直是公司內(nèi)的象牙塔，雖然公司花了很多資源組建團(tuán)隊(duì)，但它在公司內(nèi)部并沒(méi)有太大的影響力。在戰(zhàn)略管理辦公室發(fā)展進(jìn)化的過(guò)程中，一些人離開(kāi)，一些人轉(zhuǎn)移到別的部門，新加入的人員領(lǐng)導(dǎo)平衡計(jì)分卡的過(guò)程。戰(zhàn)略管理辦公室保持與之前相同的規(guī)模和資源水平，但是卻有著不同的人才組合和新的使命。佳能“通過(guò)與客戶合作，設(shè)計(jì)，實(shí)施變革，并管理自己的戰(zhàn)略，從而幫助客戶推動(dòng)變革，進(jìn)而確保企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青�！奔涯艿膽�(zhàn)略管理辦公室對(duì)公司的影響巨大。

總結(jié)

許多公司通過(guò)使平衡計(jì)分卡成為他們的戰(zhàn)略管理體系的基石，實(shí)現(xiàn)**的績(jī)效提升。 我們從這些成功的組織中攫取經(jīng)驗(yàn)并編纂知識(shí)體系，從而為新興的戰(zhàn)略管理行業(yè)提供理論基礎(chǔ)。我們相信，為了實(shí)現(xiàn)這些知識(shí)的價(jià)值，每一個(gè)組織必須回答這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“我應(yīng)該做什么以使戰(zhàn)略管理成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力?”我們相信， 這個(gè)問(wèn)題的答案應(yīng)該是：建立戰(zhàn)略管理辦公室，并把其定位在與其他業(yè)務(wù)辦公室平行的層級(jí)，并賦予其管理九大重點(diǎn)戰(zhàn)略流程的權(quán)力。



責(zé)任編輯：趙帥超 www.atm-sprinta.com 2017-11-3 9:44:17

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