讀懂三大價值共同體，你就讀懂了醫(yī)藥新零售

添加日期：2018年3月8日 閱讀：2023

新零售的核心是價值鏈重構(gòu)，目前行業(yè)表現(xiàn)為四大融合趨勢：基于用戶的渠道融合;基于生態(tài)圈的跨界融合;基于供應(yīng)鏈的資源融合;基于終端網(wǎng)點的服務(wù)融合。醫(yī)藥零售企業(yè)處于價值變現(xiàn)環(huán)節(jié)，在價值鏈重構(gòu)過程是多方利益的承載主體，價值重構(gòu)關(guān)鍵在于建立四大價值共同體。



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零售企業(yè)與用戶的價值共同體

用戶需求轉(zhuǎn)化不確定性因素的有效管理。在傳統(tǒng)的關(guān)系中，價值訴求未達成一致，醫(yī)藥零售企業(yè)聚焦于提供商品：提供更多的商品，提供差異化的商品滿足用戶的多樣性需求。企業(yè)更關(guān)注商品品類、毛利、價格、促銷。與用戶互動多局限于商品推薦層面。這種互動關(guān)系中需求轉(zhuǎn)化不確定性因素會導(dǎo)致用戶滿足度大打折扣。

用戶需求轉(zhuǎn)化質(zhì)量是吸引用戶的核心要素。需求滿足度降低導(dǎo)致用戶對企業(yè)信任感下降，這是醫(yī)藥零售企業(yè)用戶忠誠度降低的根本原因。這種趨勢蔓延會導(dǎo)致用戶需求流向比較信任的企業(yè)。需求轉(zhuǎn)化不確定性與用戶需求滿足度，用戶需求流向與用戶信任之間存在明顯的相關(guān)關(guān)系。

用戶信任往往來自于直觀認知。我們曾在某新一線城市開過一家藥店，該門店位于醫(yī)院附近，周邊有四個成熟的社區(qū)。我們門店的購物環(huán)境是商圈內(nèi)*好的，商品也是經(jīng)過充分調(diào)研后配置的， 但開業(yè)之后，月銷售一直在12萬元左右徘徊，很難突破。處方藥銷售占比和老慢病用戶量與預(yù)期目標有很大的差異。為此我們還在門店投入了智能體檢設(shè)備，提供免費檢測項目。情況有所改善但并不明顯。后來在一次顧客訪談中，無意中發(fā)現(xiàn)了問題所在。

“阿姨，這個藥新開那家店更便宜，您怎么不過去買呢?”

“這家店的老板以前是醫(yī)生，每次來買藥他都先幫我看看，他推薦的藥很有效，七八年了我們信他�！�

了解到這個信息，我們嘗試引入專業(yè)醫(yī)生定期到店做咨詢，銷售才逐步有了突破。

零售企業(yè)與用戶的價值共同體建立在用戶信任的基礎(chǔ)上。以創(chuàng)造用戶價值為共識，其邏輯是用戶信任即流量、即市場份額、即企業(yè)價值。企業(yè)以用戶需求為中心，幫助用戶明確需求，消除不確定性，持續(xù)保持用戶滿足度處于較高的水平。用戶流向信任的企業(yè)，形成聚集效應(yīng)。

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零售企業(yè)與供應(yīng)商的價值共同體

供應(yīng)鏈上下游博弈降效傷客。供應(yīng)鏈上下游博弈產(chǎn)生的是話語權(quán)爭奪、牛鞭效應(yīng)、成本轉(zhuǎn)移、信息孤島等。有的企業(yè)很“精明”，會把與供應(yīng)商合作過程視為招商過程，合作資源一律商品化，通過談判盡量賣個好價，通過設(shè)置費用門檻來定義合作標準。比如新品進場費、陳列費、條碼費、活動贊助費等等。這種導(dǎo)向下，企業(yè)引進的合作供應(yīng)商和商品也就可想而知了，博弈成本*終會轉(zhuǎn)移到用戶身上。這種眼前“精明”長期會導(dǎo)致用戶流失。

構(gòu)建基于ECR的供應(yīng)鏈響應(yīng)機制。ECR(efficient consumer response)，有效的客戶響應(yīng)。傳統(tǒng)以營銷為驅(qū)動的供應(yīng)鏈模式，在逐步理性成熟的用戶面前效率將會越來越低，投入產(chǎn)出比將會逐步低于預(yù)期。零售企業(yè)將面臨“不促不銷” 、被 “薅羊毛”的局面：

*開始有藥店送雞蛋，對于用戶來說很新鮮，一擁而入，領(lǐng)了雞蛋之后還是會有一部分人會購買一些其它商品。當大多數(shù)藥店都在送雞蛋的時候，那進店的人可能就真的只是來領(lǐng)雞蛋了。*后還有可能你的藥店不派發(fā)雞蛋，都沒有人進來了。以營銷為驅(qū)動的供應(yīng)鏈模式比較形象的演化過程就像是藥店送雞蛋。

通過供應(yīng)鏈上下游融合，資源共享實現(xiàn)有效顧客響應(yīng)，建立以用戶需求為驅(qū)動的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以信息流打通為前提，零售商與供應(yīng)商圍繞滿足用戶需求展開分工合作。零售商負責(zé)歸集用戶需求，并基于用戶需求選擇合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商按需生產(chǎn)、按時供給。零售商做好價值傳遞。過程中可以通過物流資源、信息資源共享降低整體供應(yīng)鏈成本。在全國性醫(yī)藥流通企業(yè)中，九州通推出的委托配送項目，與零售商共享物流和信息資源。該項目在降低供應(yīng)鏈成本方面值得借鑒。如果能在鏈條中引入用戶需求因素，將會促進供應(yīng)鏈模式的深刻變革。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的核心在于去除中間環(huán)節(jié)，因此B端企業(yè)將圍繞職能融合、資源共享、場景重構(gòu)產(chǎn)生新的需求響應(yīng)平臺。該平臺由物流分銷商、各類服務(wù)商、零售商集成整合而成。

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零售企業(yè)與專業(yè)人才的價值共同體

專業(yè)人才的價值將日益凸顯。

人才要求提升：有線上操盤經(jīng)驗，又懂線下店鋪的運營管理。產(chǎn)品**、CRM**、數(shù)據(jù)運營**、藥事服務(wù)**、供應(yīng)鏈**將成為零售企業(yè)爭奪的重點。醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)中低水平的重復(fù)勞動將逐步被系統(tǒng)或人工智能所取代。新零售商業(yè)模式出現(xiàn)以后，新零售人才稀缺，不少企業(yè)已在重金求將。

企業(yè)平臺化，搭建人才自我實現(xiàn)的平臺。鼓勵內(nèi)部孵化，成果共享。對于新模式弱化KPI、SOP，建立資源調(diào)動和輔導(dǎo)機制。在醫(yī)藥零售行業(yè)，這方面還有很大的探索空間。

合伙人意識和機制。零售業(yè)務(wù)的組合要素很多，渠道、人、供應(yīng)鏈都是核心要素，零售企業(yè)可以通過建立合伙人機制進行資源要素整合。企業(yè)建立規(guī)則，與關(guān)鍵要素擁有者達成共識，按要素貢獻分享經(jīng)營成果。通過關(guān)鍵要素的快速組合，建立市場拓展的**優(yōu)勢。

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零售企業(yè)與服務(wù)提供商的價值共同體

零售企業(yè)所需服務(wù)是彈性可變的，持續(xù)性保障是零售企業(yè)價值鏈重構(gòu)的基本要求。拿零售企業(yè)使用的ERP系統(tǒng)來舉例，很多企業(yè)一開始目標就是選行業(yè)*好的產(chǎn)品。*后也確實選了行業(yè)內(nèi)公認的好系統(tǒng)。接下來按照軟件項目上線流程，雙方成立項目組，實施公司進場，做業(yè)務(wù)需求調(diào)研、梳理流程、出業(yè)務(wù)藍圖、藍圖評審、客戶確認、系統(tǒng)開發(fā)配置、操作培訓(xùn)、驗收交付。至此軟件公司的合同內(nèi)容基本已經(jīng)執(zhí)行完了。隨著零售企業(yè)業(yè)務(wù)的變化以及新技術(shù)的應(yīng)用，很快就會有新的需求產(chǎn)生。

零售企業(yè)自然而然將需求轉(zhuǎn)到軟件公司，接下來零售企業(yè)將可能面臨以下幾種情況：第*種情況，需求評估時間長，響應(yīng)速度慢;第二種情況：需求過于個性化，軟件需要大改，修改要求直接被拒絕;第三種情況：同意修改，重新按達成合作合同，由零售企業(yè)支付費用。如果你是企業(yè)老板，面對此種情況，你會怎么辦?無非就是花大量精力協(xié)調(diào)、選擇業(yè)務(wù)將就系統(tǒng)、換系統(tǒng)合作伙伴，一來二去時間和精力都消耗掉了，新業(yè)務(wù)、新思路也浪費了*佳的推行時機。

零售信息技術(shù)已經(jīng)成為零售生態(tài)組建的基礎(chǔ)要素。阿基米德說，給我一個支點，我就能撬動地球。零售信息技術(shù)就是撬動醫(yī)藥新零售的那個支點。某項產(chǎn)品*好的供應(yīng)商未必是你的*佳合作伙伴。*佳的服務(wù)合作商應(yīng)該是生態(tài)整合能力*強的，提供的不應(yīng)該是單一產(chǎn)品，而是能支撐零售企業(yè)持續(xù)發(fā)展的服務(wù)平臺。零售業(yè)務(wù)所需服務(wù)將通過平臺打包集成，持續(xù)迭代，按需賦能。與這種企業(yè)建立價值共同體，零售企業(yè)在信息技術(shù)方面的投入成本是*低的，*重要的是專業(yè)分工之后大家更聚焦，更能專注于各自的領(lǐng)域。

基于醫(yī)藥生態(tài)的服務(wù)云平臺將是零售企業(yè)走向新零售的*佳合作伙伴。此類平臺在醫(yī)藥供應(yīng)鏈中有一定的話語權(quán)，具備生態(tài)資源的整合能力，能為零售企業(yè)提供信息技術(shù)、藥事服務(wù)、倉儲物流、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源、經(jīng)營賦能方案、供應(yīng)鏈金融等一站式、全方位服務(wù)。



責(zé)任編輯：趙帥超 www.atm-sprinta.com 2018-3-8 11:27:26

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